做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力，走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈，则是对改革智慧的考验。
中粮党组书记、董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示，作为国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一，提出了以放权搞活、提质增效为核心的改革方案；同时伴随着改革的深入，通过管理创新、制度创新，进行一系列的改革配套，探索完善了具有行业特点、符合中粮实际、适应改革要求的风控体系设计。
增强活力，
下放5类关键权力
“放管结合”首先是放，只有充分放权授权，才能带来活力。
中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位，把所有权与经营权分开：调整总部的职能和机构，着重发挥资本投资功能，以战略管控和财务管控为主，对所出资企业履行出资人职责；依据业务聚焦原则，组建了18个专业化公司（平台），作为资产运营实体核心，对资产运营的盈利回报负责。中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、战略、考核等方式调整专业化公司（平台）的经营情况。
“专业化公司（平台）是市场经营的主体，集产供销、人财物、安全、预算、效益于一体。放权是为了搞活，在放权问题上，总部要解放思想，要敢于放，要舍得放，专业化公司有了这个权，才担得起责任。”赵双连表示。
据介绍，目前，中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解，向下属各专业化公司授权。其中用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营，使之成为市场化主体。
除专业化公司董事长、党委书记、党委委员、股权董事和监事、总经理之外的经理人由专业化公司提名任命；集团批复专业化公司年度投融资预算，专业化公司决定投融资及退出项目。集团直接对专业化公司进行业绩考核，考核董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。
中粮集团通过充分授权改革等措施，调动了专业化公司（平台）的积极性。改革启动以来，专业化公司（平台）呈现出百舸争流的可喜局面。有的专业化公司（平台）在提出降低总部费用的目标之后，不到两个星期的时间内将8个管理部门变成5个，150人的管理团队压缩到100人，年管理成本一项就将减少近2000万元。
统计显示，今年1月至8月，在整体市场环境复杂低迷的大背景下，中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好，利润类指标超过全年预算67%的时间进度。
控制风险
建起4条监督线
“放权不等于放手，信任不能代替监督，没有监督的放权是危险的。国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。建立起放权搞活的有效制度保障，平衡好‘放’与‘管’的度，是对中粮集团管理创新能力的考验。”赵双连说。
在充分放权的同时，中粮集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管住投资方向、业务界限和投资底线，建立从总部到专业化公司（平台）一系列规范管理、有效制衡的治理结构，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，其中一项重要举措就是建立全新的国有投资公司风控体系，从体制上建立健全“大监督”机制。
目前中粮集团初步形成了“财务监管、审计风控、纪检监察、董事派驻”4条监督线：财务主要体现运行监督，对所有专业化公司财务实行在线监测、调度、管理；审计主要体现纪律监督，通过立规矩、定计划、抓培训、强检查、严评估，对专业化公司进行监管；纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督，盯紧廉洁风险点，加强监督执纪问责；股权董事代表集团行使出资人权利、执行集团决策，反馈专业化公司的重要信息给集团。
这4条线各有侧重、形成一体，并通过集团信息系统建设，实现风险监督管理的系统化、智能化、可视化，确保事前事中事后监管能够跟得上，确保“看得见、管得住、审得清”，确保各专业化公司的权力运行在安全边界之内。
伴随生产经营权和职能的剥离，中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司（平台），过去多层次、行政化的监督转变为伴随生产进行的专业化、垂直化监督，建立起“接地气”的全新监管体系。在总部层面，设立审计与法律风控部，由集团董事长直接领导，统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能。在专业化公司层面，区分大型、中型、小型3类，大型专业化公司纪委书记、审计风控特派员分设，审计、监察部门分设，同时根据职能牵引，设立专业的风控部门、质量检查部门、安全生产部门。
统计显示，目前，中粮集团已向18个专业化公司（平台）派驻专职股权董事，专职股权董事由集团董事会管理，占专业化公司董事会30%的名额，通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。同时在集团设置专门的纪检监督队伍，分别向专业化公司（平台）派出专业纪检干部和机构，实施全覆盖的纪检监察。
在将经营权放到专业化公司（平台）的同时，中粮还赋予其风险控制的责任。通过一系列的制度，中粮集团进一步明确了总部与专业化公司（平台）的权责清单，其中集团管资本，构架大的风控体系，管理整体风险，负有监督责任；专业化公司（平台）管资产，既是经营主体又是风控主体。风控体系的建设工作，将列入中粮18个专业公司（平台）的业绩考核中，建立起一把手抓风险的主体责任，完善法人治理结构、健全董事会，设立风险控制委员会。
“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界，梳理并统一各个层级间的责权利，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，把所有权与经营权分开。概括起来就是3句话，资本交给企业运营，生产交给专业化公司运营，监督交给独立机构进行。”赵双连表示，下一步，中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡，探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、富有中国特色的现代国有企业制度，为国企改革贡献中粮智慧。（经济日报）
做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力，走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈，则是对改革智慧的考验。
中粮党组书记、董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示，作为国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一，提出了以放权搞活、提质增效为核心的改革方案；同时伴随着改革的深入，通过管理创新、制度创新，进行一系列的改革配套，探索完善了具有行业特点、符合中粮实际、适应改革要求的风控体系设计。
增强活力，
下放5类关键权力
“放管结合”首先是放，只有充分放权授权，才能带来活力。
中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位，把所有权与经营权分开：调整总部的职能和机构，着重发挥资本投资功能，以战略管控和财务管控为主，对所出资企业履行出资人职责；依据业务聚焦原则，组建了18个专业化公司（平台），作为资产运营实体核心，对资产运营的盈利回报负责。中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、战略、考核等方式调整专业化公司（平台）的经营情况。
“专业化公司（平台）是市场经营的主体，集产供销、人财物、安全、预算、效益于一体。放权是为了搞活，在放权问题上，总部要解放思想，要敢于放，要舍得放，专业化公司有了这个权，才担得起责任。”赵双连表示。
据介绍，目前，中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解，向下属各专业化公司授权。其中用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营，使之成为市场化主体。
除专业化公司董事长、党委书记、党委委员、股权董事和监事、总经理之外的经理人由专业化公司提名任命；集团批复专业化公司年度投融资预算，专业化公司决定投融资及退出项目。集团直接对专业化公司进行业绩考核，考核董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。
中粮集团通过充分授权改革等措施，调动了专业化公司（平台）的积极性。改革启动以来，专业化公司（平台）呈现出百舸争流的可喜局面。有的专业化公司（平台）在提出降低总部费用的目标之后，不到两个星期的时间内将8个管理部门变成5个，150人的管理团队压缩到100人，年管理成本一项就将减少近2000万元。
统计显示，今年1月至8月，在整体市场环境复杂低迷的大背景下，中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好，利润类指标超过全年预算67%的时间进度。
控制风险
建起4条监督线
“放权不等于放手，信任不能代替监督，没有监督的放权是危险的。国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。建立起放权搞活的有效制度保障，平衡好‘放’与‘管’的度，是对中粮集团管理创新能力的考验。”赵双连说。
在充分放权的同时，中粮集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管住投资方向、业务界限和投资底线，建立从总部到专业化公司（平台）一系列规范管理、有效制衡的治理结构，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，其中一项重要举措就是建立全新的国有投资公司风控体系，从体制上建立健全“大监督”机制。
目前中粮集团初步形成了“财务监管、审计风控、纪检监察、董事派驻”4条监督线：财务主要体现运行监督，对所有专业化公司财务实行在线监测、调度、管理；审计主要体现纪律监督，通过立规矩、定计划、抓培训、强检查、严评估，对专业化公司进行监管；纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督，盯紧廉洁风险点，加强监督执纪问责；股权董事代表集团行使出资人权利、执行集团决策，反馈专业化公司的重要信息给集团。
这4条线各有侧重、形成一体，并通过集团信息系统建设，实现风险监督管理的系统化、智能化、可视化，确保事前事中事后监管能够跟得上，确保“看得见、管得住、审得清”，确保各专业化公司的权力运行在安全边界之内。
伴随生产经营权和职能的剥离，中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司（平台），过去多层次、行政化的监督转变为伴随生产进行的专业化、垂直化监督，建立起“接地气”的全新监管体系。在总部层面，设立审计与法律风控部，由集团董事长直接领导，统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能。在专业化公司层面，区分大型、中型、小型3类，大型专业化公司纪委书记、审计风控特派员分设，审计、监察部门分设，同时根据职能牵引，设立专业的风控部门、质量检查部门、安全生产部门。
统计显示，目前，中粮集团已向18个专业化公司（平台）派驻专职股权董事，专职股权董事由集团董事会管理，占专业化公司董事会30%的名额，通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。同时在集团设置专门的纪检监督队伍，分别向专业化公司（平台）派出专业纪检干部和机构，实施全覆盖的纪检监察。
在将经营权放到专业化公司（平台）的同时，中粮还赋予其风险控制的责任。通过一系列的制度，中粮集团进一步明确了总部与专业化公司（平台）的权责清单，其中集团管资本，构架大的风控体系，管理整体风险，负有监督责任；专业化公司（平台）管资产，既是经营主体又是风控主体。风控体系的建设工作，将列入中粮18个专业公司（平台）的业绩考核中，建立起一把手抓风险的主体责任，完善法人治理结构、健全董事会，设立风险控制委员会。
“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界，梳理并统一各个层级间的责权利，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，把所有权与经营权分开。概括起来就是3句话，资本交给企业运营，生产交给专业化公司运营，监督交给独立机构进行。”赵双连表示，下一步，中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡，探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、富有中国特色的现代国有企业制度，为国企改革贡献中粮智慧。（经济日报）
