在中档酒店已经成为一个消费潮流、越来越多的人从赔钱的快捷酒店生意中抽身进入这个市场时，最早看到这个机会的品牌“桔子”，却突然把自己卖了。
2 月 27 日傍晚，拥有汉庭、全季等多个酒店品牌的华住发布消息称，已经从包括凯雷基金在内的老股东手上，完成了对桔子水晶酒店集团 100% 的股权收购，报价 36.5 亿元。之后，目前开业和筹备中的 200 多家桔子系酒店，将作为独立业务继续运作。
很快，桔子水晶酒店集团的创始人吴海也在自己的微信公众号里发文，确认了这笔交易。在文中，他一方面将这个品牌比作是“花了几乎全部的生命、全部的青春”孕育的一个孩子，一方面又说，在那些早期投资人和最后的接盘者面前，他又只是一个“代孕妈妈”，要尊重他们的意愿。
乍看上去，这就是又一个起点不错的创业公司想要坚持初心、却没能维持下去的悲情故事。但如果回过头看，作为最早发现酒店业“消费升级”需求、以及背后市场潜力的人，吴海和他的桔子酒店的故事，本不应这样轻易地戛然而止。
他们到底错过了什么？又为什么会错过？
不管是汉庭、如家还是七天，每一间快捷酒店的房间里，都弥漫着一种相似的、淡淡的不愉快感。但第一次住桔子酒店的人，感觉应该不太一样：暗系的风格用了不少石材和玻璃；有猜不出哪个键管哪几盏灯的灯光系统，和据说音质不错的音响系统；加上电动窗帘、浴缸……总之，这么多客房元素，都被塞在了一个房间里。
按照现在的说法，桔子酒店用这些设计和体验抓住的，就是一部分住客“消费升级”的需求。经济型酒店足够方便、便宜，也能保证一晚安睡，但除此之外的所有细节和服务都显欠奉。只要有人能抓住这些弱点狠狠改进，就是一个不错的机会。
即使是现在，在前天接受《好奇心日报》采访时，吴海依然将“设计感”看作是自家产品的核心竞争力——
“以前说人吃饱喝足之后，都想要体验不同的东西，而不是工业化生产的、千篇一律的。现在去餐厅吃饭，讲究的也不是菜有多好吃，可能就是去看风景的。心理上对美的这些需求是永存的，而我们的设计也是与众不同的。”
为此，他在公司内部养了一个 100 多人的团队，专门负责酒店从物业改造到客房细部的所有设计工作。
但“设计”这件事在酒店行业里的门槛，并没有因为他的这些努力而被抬高，反而是被那些后来的中档酒店品牌们，逐渐用简洁、自然、“少即是多”的新概念给磨平了。更不用说这些年随着外资酒店集团入华的 W、Indigo、瑞吉等高档连锁品牌，以及那些“小而美”的设计型酒店和民宿了。
“设计的感觉要随着时代的变迁而变化，这个东西没有止境。”吴海自己也明白，即使是最优秀、经典的设计方案，也很难维持十多年而让消费者不失新鲜感，更不用说应付那些兴趣变化极快的年轻人了。
他所看重的“设计感”在酒店行业里所面临的这种悖论，使其不仅无法成为一种核心竞争力，而且成了最容易被模仿、借鉴的元素。如果再加上缺乏改进和自我更新的机会，反而更容易落伍，而被市场抛弃。
相比于飘忽不定的“个性”，桔子理应选择更稳妥、也更健康的发展方式，就是回到连锁酒店行业的本质，做标准化的管理和扩张体系——这才是足以成为门槛的东西，就像麦当劳也不是靠汉堡，而是靠标准化的连锁经营成为了餐饮业巨头。
在华住收购桔子水晶酒店集团的新闻稿内，桔子旗下三条产品线“桔子水晶”、“桔子精选”和“桔子酒店”的门店总数超过了 200 家。但其中，有 150 多家门店是在最近两年内，借助合作伙伴在全国各地开出来的。
这个扩张趋势不可谓不快，但在前期的八年时间里，桔子的几条产品线都坚持只做自营，不讲究扩张速度。加上每家酒店都讲求因地制宜的个性化设计，到 2012 年凯雷入股时，桔子依然只有 25 家门店，而且看上去还是“一个个酒店”，没有什么规模化的气质。
而在这段时间里，以汉庭、如家、七天为代表的经济型酒店，正依靠加盟和特许经营模式，在国内进入发展的最高峰。以汉庭为例：2010 年赴美上市当年，汉庭在全国就开出了 202 家酒店，门店数接近翻了一番。而源源不断的加盟费，也使得国内经济型酒店品牌的平均年利润增速达到了 30-40% 的极高水平。
“从规模和体量上来说，桔子和华住确实没法比，从后台的管理能力上可能也是这样。做 IT 出身的季琦，对于技术非常强势，他为华住所做的平台化发展模式，需要有系统化程度很强的系统来支持，包括会员体系、门店运营、人才管理等很多环节。这个中央支持系统做起来之后，单店的扩张速度也会加快。而桔子的规模和相对个性化的运营思路，是做不到这个水平的。”酒店行业机构浩华管理顾问公司董事戴雪英这样告诉《好奇心日报》。
直到 2014 年底，吴海才在桔子酒店集团的第一次合作伙伴大会上，宣布对外输出品牌和管理能力。
“当时我们是觉得自己的体量和品牌声音还比较小，如果品牌做得更大，之后扩展就容易一点。当时我自己还没怎么想过这个事，还是凯雷进来了之后，才说你们赶快开始做这个。现在看来，他们是对的。”
吴海的后知后觉，造成的损失不小：那些位于高线城市、黄金地段，适合做酒店的大楼物业，早几年就已经被急着扩张的经济型酒店品牌们抢走了。
根据行业机构盈蝶咨询在 2012 年的统计，当年年底，全国接近 1 万家经济型连锁酒店中，有 29.18% 集中在上海、北京、杭州、深圳、广州、南京这六大城市里。加上二线城市的酒店密度也越来越高，当时行业内已经出现了“向三四线城市下沉”的扩张思路。
2014 年，已经在一线城市站稳的桔子，也曾考虑将自营门店铺向二线城市。但他们在扩展过程中发现自己“人生地不熟”，对好的物业情况也不够了解，最后只得转而依赖有独特本地资源的合作伙伴。
但如果狠下心来，与那些经济型酒店品牌和大加盟商争夺优质物业，桔子其实也不是没有机会：那时候的中档市场里，几乎没有什么个性鲜明、知名度也高的品牌，相比于已现颓势的经济型酒店来说，桔子的客房价和毛利润率都更高，加上日常的经营管理团队全部由品牌方输出，对于加盟方来说，是更能保证收益的投资选择。
但即使现在想通这些问题了，吴海也不觉得，自己会更早推广这个模式：“因为产品、设计的方向，和个性化的东西，我的概念是过了五年才逐渐成熟的。”
而在同一时间，包括华住创始人季琦、七天创始人郑南雁，以及曾供职如家、汉庭的王海军在内，一批做快捷酒店出身的管理者，也在考虑品牌升级、小众需求和设计感这些事。
他们可能最初只是从更高的客房收入和入住率等指标中，模模糊糊地看到了吴海所在的这个新市场，却最终孵化出了全季、和颐、丽枫、亚朵等一大批踩准了需求平衡点的中档酒店品牌。
在推出高档产品线“桔子水晶”时，吴海也曾惊讶于一间客房的装修成本为何能够上升到 20 万元的高水平，已经接近国际四五星级酒店品牌的标准。
而在对比着研究过七天的客房装修条目后，他反而是接受了这个报价，“多一个装饰，加一点系统，价格就要往上走了。”在接受《好奇心日报》采访时，吴海也确认，桔子水晶品牌创立至今，20 万一间客房的这个装修费一直都没有降下来过。
而在行业内，大部分中档酒店品牌比较认同的基准线是 10 万元。利用定制床垫、布草、甚至是整体浴室模块，以及根据消费者需求改小备品规格等方法，很多中档酒店品牌，实际已经将连锁酒店时期的经验，运用到了难度更大的中档酒店运营管理中。
像是控制能力强、抠得细的全季，能做到一间客房只花 9 万元；而相对宽敞、讲究一点的亚朵，也就是 11 万元左右。
但做了这么多年酒店，吴海依然不相信“规模效应”的说法。他觉得，不舍得花钱，就很难将他心目中的创新、个性体现出来。
“一个酒店去采购 100 台电视，和三家酒店一起采购 1000 台，能差多少钱？即使再多一些，变成 100 家酒店同时采购，价格也差不多，每台最多也就差个十几二十块。员工工资也是这样，不可能说几家新店一起开，工资这块就可以打折的。”
只是他也承认，很多桔子的消费者，最初其实看不出一间装修只用了十几万元的中档酒店客房，和自己花了 20 万元装修的桔子水晶有什么区别。
在桔子待价而沽之前，中档酒店的市场已经不太平静了。
同样前期偏重直营模式和中高端产品，王海军和他的亚朵酒店集团在 2016 年底完成了一轮 1 亿美元的 C 轮融资，仅用两年时间，估值逼近 30 亿元；
而在 2016 年年中，锦江则是以 17.5 亿元的低价，迅速出手买下了号称中档酒店市场份额第一、拥有超过 560 家门店的维也纳酒店 80% 的股权，集团客房总数升至全球第五。
“包括去年首旅买如家、锦江买铂涛，酒店业最近的几个并购，溢价都非常显著，也算是立了标杆。中档酒店这个市场也需要主导者，相比于锦江、首旅的国资背景优势，华住只能依靠资本手段，尽快做大做强。”浩华管理顾问公司董事戴雪英告诉《好奇心日报》。
一边是对发展不佳的品牌挤压估值泡沫，另一边资本又在极力追捧做出了市场影响力的新品牌。不论是哪种局面，对于做了十年还没有太大起色和声量的桔子来说，都显得很不利。在风口上将自己卖了，可能还是个不错的选择。
而且，华住加速扩张的平台体系，以及已经越来越细分的市场需求，对于成为几条产品线后的桔子来说，反而可能会是个更好的机会。
“因为大家都追求更个性化的体验，整个中档酒店品牌的市场也会被切得越来越细。在一个平台管理的基础上，每个品牌只需要服务小规模的用户即可生存。桔子的主题概念还挺强的，加入华住，也能很好地丰富他们的品牌序列。”戴雪英表示。
吴海本来也可以用更体面的方式留住桔子，而不是像这样，第三次将自己的创业公司卖给同行的大公司。他从 2014 年接受《北京商报》采访时就表示，桔子的营收规模已经符合上市要求。
“但是如果像季琦、郑南雁他们那样，把公司拿去国外上市的话，估值太低了赚不到钱；国内上市的话，等我意识到这个事情的急迫性时，凯雷那支基金的续存期只剩下三年了。国内 IPO 排完队要两年，大股东的禁售期又有一年多，想想他们也很难办，所以最后还是卖了。”
而“代孕妈妈”的说法也可能意味着，在先前的数轮融资中，创始团队早已经失去了大部分股权及投票权，也就是对于公司最关键的掌控能力。
吴海不太在意外界对这次收购的评价，也不觉得将公司卖掉很丢脸，只是这次动了一点感情。“我自己的性格特点，可能确实阻碍到了一点公司的发展。保守有保守的好处，激进也有激进的好处。”
但这样一个原本踩中了中档酒店市场空白、有机会继续成长为一个明星公司的桔子酒店，就这么在瞻前顾后、踏错时机的过程中，成了一个戛然而止的故事，说来也是有点惋惜。
题图来自 Public Domain Pictures
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在中档酒店已经成为一个消费潮流、越来越多的人从赔钱的快捷酒店生意中抽身进入这个市场时，最早看到这个机会的品牌“桔子”，却突然把自己卖了。
2 月 27 日傍晚，拥有汉庭、全季等多个酒店品牌的华住发布消息称，已经从包括凯雷基金在内的老股东手上，完成了对桔子水晶酒店集团 100% 的股权收购，报价 36.5 亿元。之后，目前开业和筹备中的 200 多家桔子系酒店，将作为独立业务继续运作。
很快，桔子水晶酒店集团的创始人吴海也在自己的微信公众号里发文，确认了这笔交易。在文中，他一方面将这个品牌比作是“花了几乎全部的生命、全部的青春”孕育的一个孩子，一方面又说，在那些早期投资人和最后的接盘者面前，他又只是一个“代孕妈妈”，要尊重他们的意愿。
乍看上去，这就是又一个起点不错的创业公司想要坚持初心、却没能维持下去的悲情故事。但如果回过头看，作为最早发现酒店业“消费升级”需求、以及背后市场潜力的人，吴海和他的桔子酒店的故事，本不应这样轻易地戛然而止。
他们到底错过了什么？又为什么会错过？
不管是汉庭、如家还是七天，每一间快捷酒店的房间里，都弥漫着一种相似的、淡淡的不愉快感。但第一次住桔子酒店的人，感觉应该不太一样：暗系的风格用了不少石材和玻璃；有猜不出哪个键管哪几盏灯的灯光系统，和据说音质不错的音响系统；加上电动窗帘、浴缸……总之，这么多客房元素，都被塞在了一个房间里。
按照现在的说法，桔子酒店用这些设计和体验抓住的，就是一部分住客“消费升级”的需求。经济型酒店足够方便、便宜，也能保证一晚安睡，但除此之外的所有细节和服务都显欠奉。只要有人能抓住这些弱点狠狠改进，就是一个不错的机会。
即使是现在，在前天接受《好奇心日报》采访时，吴海依然将“设计感”看作是自家产品的核心竞争力——
“以前说人吃饱喝足之后，都想要体验不同的东西，而不是工业化生产的、千篇一律的。现在去餐厅吃饭，讲究的也不是菜有多好吃，可能就是去看风景的。心理上对美的这些需求是永存的，而我们的设计也是与众不同的。”
为此，他在公司内部养了一个 100 多人的团队，专门负责酒店从物业改造到客房细部的所有设计工作。
但“设计”这件事在酒店行业里的门槛，并没有因为他的这些努力而被抬高，反而是被那些后来的中档酒店品牌们，逐渐用简洁、自然、“少即是多”的新概念给磨平了。更不用说这些年随着外资酒店集团入华的 W、Indigo、瑞吉等高档连锁品牌，以及那些“小而美”的设计型酒店和民宿了。
“设计的感觉要随着时代的变迁而变化，这个东西没有止境。”吴海自己也明白，即使是最优秀、经典的设计方案，也很难维持十多年而让消费者不失新鲜感，更不用说应付那些兴趣变化极快的年轻人了。
他所看重的“设计感”在酒店行业里所面临的这种悖论，使其不仅无法成为一种核心竞争力，而且成了最容易被模仿、借鉴的元素。如果再加上缺乏改进和自我更新的机会，反而更容易落伍，而被市场抛弃。
相比于飘忽不定的“个性”，桔子理应选择更稳妥、也更健康的发展方式，就是回到连锁酒店行业的本质，做标准化的管理和扩张体系——这才是足以成为门槛的东西，就像麦当劳也不是靠汉堡，而是靠标准化的连锁经营成为了餐饮业巨头。
在华住收购桔子水晶酒店集团的新闻稿内，桔子旗下三条产品线“桔子水晶”、“桔子精选”和“桔子酒店”的门店总数超过了 200 家。但其中，有 150 多家门店是在最近两年内，借助合作伙伴在全国各地开出来的。
这个扩张趋势不可谓不快，但在前期的八年时间里，桔子的几条产品线都坚持只做自营，不讲究扩张速度。加上每家酒店都讲求因地制宜的个性化设计，到 2012 年凯雷入股时，桔子依然只有 25 家门店，而且看上去还是“一个个酒店”，没有什么规模化的气质。
而在这段时间里，以汉庭、如家、七天为代表的经济型酒店，正依靠加盟和特许经营模式，在国内进入发展的最高峰。以汉庭为例：2010 年赴美上市当年，汉庭在全国就开出了 202 家酒店，门店数接近翻了一番。而源源不断的加盟费，也使得国内经济型酒店品牌的平均年利润增速达到了 30-40% 的极高水平。
“从规模和体量上来说，桔子和华住确实没法比，从后台的管理能力上可能也是这样。做 IT 出身的季琦，对于技术非常强势，他为华住所做的平台化发展模式，需要有系统化程度很强的系统来支持，包括会员体系、门店运营、人才管理等很多环节。这个中央支持系统做起来之后，单店的扩张速度也会加快。而桔子的规模和相对个性化的运营思路，是做不到这个水平的。”酒店行业机构浩华管理顾问公司董事戴雪英这样告诉《好奇心日报》。
直到 2014 年底，吴海才在桔子酒店集团的第一次合作伙伴大会上，宣布对外输出品牌和管理能力。
“当时我们是觉得自己的体量和品牌声音还比较小，如果品牌做得更大，之后扩展就容易一点。当时我自己还没怎么想过这个事，还是凯雷进来了之后，才说你们赶快开始做这个。现在看来，他们是对的。”
吴海的后知后觉，造成的损失不小：那些位于高线城市、黄金地段，适合做酒店的大楼物业，早几年就已经被急着扩张的经济型酒店品牌们抢走了。
根据行业机构盈蝶咨询在 2012 年的统计，当年年底，全国接近 1 万家经济型连锁酒店中，有 29.18% 集中在上海、北京、杭州、深圳、广州、南京这六大城市里。加上二线城市的酒店密度也越来越高，当时行业内已经出现了“向三四线城市下沉”的扩张思路。
2014 年，已经在一线城市站稳的桔子，也曾考虑将自营门店铺向二线城市。但他们在扩展过程中发现自己“人生地不熟”，对好的物业情况也不够了解，最后只得转而依赖有独特本地资源的合作伙伴。
但如果狠下心来，与那些经济型酒店品牌和大加盟商争夺优质物业，桔子其实也不是没有机会：那时候的中档市场里，几乎没有什么个性鲜明、知名度也高的品牌，相比于已现颓势的经济型酒店来说，桔子的客房价和毛利润率都更高，加上日常的经营管理团队全部由品牌方输出，对于加盟方来说，是更能保证收益的投资选择。
但即使现在想通这些问题了，吴海也不觉得，自己会更早推广这个模式：“因为产品、设计的方向，和个性化的东西，我的概念是过了五年才逐渐成熟的。”
而在同一时间，包括华住创始人季琦、七天创始人郑南雁，以及曾供职如家、汉庭的王海军在内，一批做快捷酒店出身的管理者，也在考虑品牌升级、小众需求和设计感这些事。
他们可能最初只是从更高的客房收入和入住率等指标中，模模糊糊地看到了吴海所在的这个新市场，却最终孵化出了全季、和颐、丽枫、亚朵等一大批踩准了需求平衡点的中档酒店品牌。
在推出高档产品线“桔子水晶”时，吴海也曾惊讶于一间客房的装修成本为何能够上升到 20 万元的高水平，已经接近国际四五星级酒店品牌的标准。
而在对比着研究过七天的客房装修条目后，他反而是接受了这个报价，“多一个装饰，加一点系统，价格就要往上走了。”在接受《好奇心日报》采访时，吴海也确认，桔子水晶品牌创立至今，20 万一间客房的这个装修费一直都没有降下来过。
而在行业内，大部分中档酒店品牌比较认同的基准线是 10 万元。利用定制床垫、布草、甚至是整体浴室模块，以及根据消费者需求改小备品规格等方法，很多中档酒店品牌，实际已经将连锁酒店时期的经验，运用到了难度更大的中档酒店运营管理中。
像是控制能力强、抠得细的全季，能做到一间客房只花 9 万元；而相对宽敞、讲究一点的亚朵，也就是 11 万元左右。
但做了这么多年酒店，吴海依然不相信“规模效应”的说法。他觉得，不舍得花钱，就很难将他心目中的创新、个性体现出来。
“一个酒店去采购 100 台电视，和三家酒店一起采购 1000 台，能差多少钱？即使再多一些，变成 100 家酒店同时采购，价格也差不多，每台最多也就差个十几二十块。员工工资也是这样，不可能说几家新店一起开，工资这块就可以打折的。”
只是他也承认，很多桔子的消费者，最初其实看不出一间装修只用了十几万元的中档酒店客房，和自己花了 20 万元装修的桔子水晶有什么区别。
在桔子待价而沽之前，中档酒店的市场已经不太平静了。
同样前期偏重直营模式和中高端产品，王海军和他的亚朵酒店集团在 2016 年底完成了一轮 1 亿美元的 C 轮融资，仅用两年时间，估值逼近 30 亿元；
而在 2016 年年中，锦江则是以 17.5 亿元的低价，迅速出手买下了号称中档酒店市场份额第一、拥有超过 560 家门店的维也纳酒店 80% 的股权，集团客房总数升至全球第五。
“包括去年首旅买如家、锦江买铂涛，酒店业最近的几个并购，溢价都非常显著，也算是立了标杆。中档酒店这个市场也需要主导者，相比于锦江、首旅的国资背景优势，华住只能依靠资本手段，尽快做大做强。”浩华管理顾问公司董事戴雪英告诉《好奇心日报》。
一边是对发展不佳的品牌挤压估值泡沫，另一边资本又在极力追捧做出了市场影响力的新品牌。不论是哪种局面，对于做了十年还没有太大起色和声量的桔子来说，都显得很不利。在风口上将自己卖了，可能还是个不错的选择。
而且，华住加速扩张的平台体系，以及已经越来越细分的市场需求，对于成为几条产品线后的桔子来说，反而可能会是个更好的机会。
“因为大家都追求更个性化的体验，整个中档酒店品牌的市场也会被切得越来越细。在一个平台管理的基础上，每个品牌只需要服务小规模的用户即可生存。桔子的主题概念还挺强的，加入华住，也能很好地丰富他们的品牌序列。”戴雪英表示。
吴海本来也可以用更体面的方式留住桔子，而不是像这样，第三次将自己的创业公司卖给同行的大公司。他从 2014 年接受《北京商报》采访时就表示，桔子的营收规模已经符合上市要求。
“但是如果像季琦、郑南雁他们那样，把公司拿去国外上市的话，估值太低了赚不到钱；国内上市的话，等我意识到这个事情的急迫性时，凯雷那支基金的续存期只剩下三年了。国内 IPO 排完队要两年，大股东的禁售期又有一年多，想想他们也很难办，所以最后还是卖了。”
而“代孕妈妈”的说法也可能意味着，在先前的数轮融资中，创始团队早已经失去了大部分股权及投票权，也就是对于公司最关键的掌控能力。
吴海不太在意外界对这次收购的评价，也不觉得将公司卖掉很丢脸，只是这次动了一点感情。“我自己的性格特点，可能确实阻碍到了一点公司的发展。保守有保守的好处，激进也有激进的好处。”
但这样一个原本踩中了中档酒店市场空白、有机会继续成长为一个明星公司的桔子酒店，就这么在瞻前顾后、踏错时机的过程中，成了一个戛然而止的故事，说来也是有点惋惜。
题图来自 Public Domain Pictures
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